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把握動力電池脈搏 蜂巢能源直指前五

2021-03-05 作者:顧國洪 來源:真鋰研究

  蜂巢能源有望快速躋身動力電池第二梯隊

  筆者曾經在去年上半年發表過一篇名為《把握動力電池脈搏,蜂巢能源崛起在即》的文章,將蜂巢能源定義為電池企業4.0時代,具體表現為:①學習比亞迪,內部孵化;②學習寧德時代,以技術創新取勝,走高端路線,獲得國際認證;③學習孚能,用資本思維做工業。在這三方面都做得比較好(“三好學生”)的情況下,筆者認為蜂巢能源有望強勢崛起,會在比較短的時間內躋身動力電池第二梯隊。

  現實進展也正在朝着這個方向邁進。真鋰研究的數據顯示,2020年蜂巢能源全年實現電芯裝機0.47GWh(2019年只有電池包裝機,電芯裝機為0),位列中國市場第15位。2021年1月,中國汽車動力電池產業創新聯盟的數據顯示,蜂巢能源當月實現裝機0.16GWh,位列中國市場第7位,本年度第一個月的裝機量是去年全年的1/3,意味着全年會有一個好兆頭。2月25日,蜂巢能源A輪融資簽約儀式顯示,當輪融資35億元,遠超預期目標,實現投後估值143億元,表明資本市場對蜂巢能源的高度認可以及對蜂巢能源未來的期待。

  本文着重於回顧這半年多以來蜂巢能源經歷的較大事件,嘗試從企業戰略研究的角度,研究分析蜂巢能源這個“三好學生”做對了哪些事,並試着用和君“ECIRM 戰略模型”對蜂巢能源戰略進行了簡要解讀,以供業內人士參考。

  蜂巢能源半年多以來的較大事件與點評

  按時間先後順序來,見下表:

  應用和君“ECIRM戰略模型”進行蜂巢能源戰略解構

  (1)關於和君“ECIRM 戰略模型“

  在系統研究歐美典型公司和中國本土的大公司成長經驗之後,和君總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式,稱之為“ECIRM 戰略模型“。在 ECIRM 戰略模型中,E(Entrepreneur)是企業家,C(Capital)是資本,I(Industry)是產業,R(Resource)是資源,M(Management)是管理,它們構成公司戰略不可或缺的五個要素或五個維度,共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型。

  A. E(Entrepreneur)是企業家:這裏所説的企業家,是指一個公司的經營主持者和最高管理者,是公司經營意志的源泉和靈魂。所謂公司的經營意志,也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什麼和怎樣去做”。

  一個公司能否成長,第一個決定性因素就是主持這個公司經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力,或者説第一決定性因素就是這個公司能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助説:“一個公司的興衰,70% 的責任在於企業家。”西方管理學宗師德魯克説:“一個公司組織只能在企業家的思維空間之內成長。”企業家最不可或缺的素質和能力應該是:雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。

  B. C(Capital)是資本:公司的組建與誕生,需要有資本的投入。公司的持續成長,需要有持續的資本供給。一個公司從誕生到分階段地一步步成長,再到最後成就為大型公司,必定是一個“融資——投資——再融資——再投資”的規模不斷放大的資本循環過程,同時也是一個伴隨着大量收購、兼併、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。

  在公司成長的任何一個階段,只要資本供血中斷或出現資本短缺,公司都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大公司,也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力,它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。

  實證研究表明,一個公司能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌公司,一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史,實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本,它們才得以形成足夠量級的資本規模去追趕或承接大型的產業機會。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本,它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞併或擠垮競爭對手、通過收購兼併等手段先佔性地控制產業資源。

  C. I(Industry)是產業:一個公司能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特説:“制定戰略很重要的一步,是企業家必須花心思好好界定公司所經營的產業。”產業選擇對公司的生存和發展是至關重要的,公司在產品和產業選擇上,必須進入或必須創造條件準備進入那些市場足夠的大型產業,而且必須有能力創造產業利基,主導產業秩序,領導產業升級換代。

  D. R(Resource)是資源:資源是指一個公司從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能(Skill)和能力(Capabilities)。任何一個產業,都有着其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營,都必須佔領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則,企業家再能幹也將“巧婦難為無米之炊”,貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。

  E. M(Management)是管理:當資本和資源都為着特定的產業經營而聚合到一個公司體之後,如何保證公司組織在運營上的有效,從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用,就成為公司經營中的致命問題。在 ECIRM 戰略模型中,“管理”是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。細分言之,ECIRM 模型中的“M——管理”,包括:① 公司治理結構;② 決策體制;③ 組織結構;④ 機制和流程;⑤ 責權利體系的安排和落實;⑥ 績效考核和薪籌體系;⑦ 公司文化;⑧ 公司信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。

  (2)蜂巢能源的“ECIRM 戰略模型“解構

  筆者認為和君“ECIRM 戰略模型“是研究公司戰略很好的工具,試着用這個模型對蜂巢能源進行一個戰略解構。

  在E(Entrepreneur)方面,領頭人至關重要,楊紅新可能是目前階段最適合蜂巢能源發展的企業家。筆者注意到,最近一個月來,蜂巢能源的掌舵人楊紅新總裁,增加了一項職務:蜂巢能源董事長。説明在經過最近一兩年的快速發展之後,新進資本與長城汽車董事長魏建軍決定把更大的決定權與責任交與楊紅新先生。中銀投執行總裁劉健表示:蜂巢能源孕育於長城汽車,繼承了長城汽車的優秀基因,其團隊在戰略規劃、企業管理方面的創新意識和工匠精神,以及對新能源產業的深刻見解、對技術創新孜孜不倦的追求,無不體現出優秀企業家和管理團隊的氣質風采,更加堅定了中銀投與蜂巢攜手同行的決心。國投招商董事總經理杜碩對以中銀投為代表的新股東的加入表示了熱烈的歡迎,對金壇區、常州市政府以及長城控股對蜂巢能源的信任、支持和幫助表示了感謝,對蜂巢能源董事長楊紅新及其帶領的團隊的開創進取和拼搏實幹的精神予以了肯定。至此,蜂巢能源董事長、總裁楊紅新先生的企業家特質獲得了重量級企業家魏建軍與主力資本的一致認同。

  在C(Capital)層面,在動力電池發展越來越依賴於資本推動的今天,做好動力電池企業,強大的融資能力是必要條件。蜂巢能源從成立到今天才短短3年,先期拿了長城控股的天使投資自我孵化,連續兩輪外部融資順利完成,得到中銀投、國投招商領投A輪,投後估值143億,説明蜂巢能源應用資本的能力得到肯定。

  在I(Industry)層面,選擇一個好賽道是非常重要的,好的賽道能事半功倍,反之則是事倍功半。目前全球新能源汽車新一輪發展週期已經啓動,各國碳中和步伐不斷加快,交通電動化已經成為共識,動力電池產業藉此東風,將快速步入TWh時代,市場前景極為廣闊。對中國來説,發展電動汽車的核心目的是為了迎接第四次工業革命的早日到來,推動中國工業與服務業整體升級,次要目的是降低石油對外依存度,因此,中國以電動汽車為核心的發展戰略在可預見的未來不會發生太大變化。

  在R(Resource)層面,動力電池產業是一個偏重市場資源與原材料資源這兩端的產業,前者,優質的客户資源能讓營收增長有保障,後者,穩定的原料供應有利於成本的控制。

  客户資源對動力電池廠商的存亡至關重要。客户推出的爆款車型將對動力電池裝機量排名造成強烈衝擊,比如去年推出的五菱MINI EV爆紅大江南北,為其配套的瑞浦能源躋身2020年裝機量第十,而瑞浦在此前可謂名不見經傳。在這方面蜂巢能源有天然優勢,作為從長城汽車分拆出來的動力電池企業,長城歐拉好貓和黑貓的熱銷讓蜂巢2021年1月成功晉升裝機量第七位,目前已經拿到長城以外,吉利、東風、PSA等包含國內外主流品牌在內的16個銷售定點。

  原材料是電池企業的大頭成本,佈局上游原材料作為常規動作,蜂巢能源也不例外。 2017年,入股澳大利亞皮爾巴拉鋰礦公司,又參股廣西天源,着手解決上游原材料問題,同時在金壇投產了正極材料生產,增加上下游議價能力。關於電池技術,在上述大事記與點評裏已經詳細描述,在此不再重複。

  在M(Management)層面,蜂巢能源有着很好的基礎,公司的管理基因源自長城汽車,企業文化來自長城汽車,管理基礎成熟。筆者一直認為長城汽車近乎嚴苛的廉政文化,就是淨化企業經營土壤,在此基礎上再優選種子,豐收是必然的,歉收是不可能的。在高科技高投入企業,這尤為重要!

  結語

  蜂巢能源在董事長、總裁楊紅新帶領下,緊緊把握動力電池發展脈搏,越來越展示出未來藍籌公司的模樣,筆者預計2021年蜂巢能源可以進入動力電池裝機量TOP5行列。同時我們也期待着蜂巢能源不斷精進、厚植優勢、再創新高!

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